Im Bemühen, sich an die Spitze der Innovati­on zu setzen, scheint der Mittelstand erst einmal das Nachsehen zu haben: Junge Ta­lente aus dem digitalen Bereich finden es häufig spannender, bei den großen Namen der Szene zu arbeiten statt bei einem Hid­den Champion, den außer ein paar Fachleuten keiner kennt. Außerdem ziehen sie vermutlich lieber nach Berlin als nach Recklinghausen, Bielefeld oder Braun­schweig. Auch kann sich der Mittelständler anders als die vielen Großkonzerne seinen eigenen Inkubator in der Hauptstadt oder sogar in Kalifornien meist nicht leisten.

Als Berater, der Firmen dabei hilft, sich kulturell an die neue Arbeitswelt anzupas­sen, habe ich jedoch die Erfahrung gemacht, dass ein familiär geführter Mittelständler meist sehr viel mehr Lean-Start-up-Kultur oder Design Thinking in sich trägt als die meisten großen Konzerne. Und dass der Mit­telstand dabei sogar einige Tugenden beherrscht, von denen selbst die Start-up- Welt noch etwas lernen könnte. Vor diesem Hintergrund würde ich behaupten, dass der klassische deutsche Mittelstand ein größe­res Potenzial besitzt, die nächste disruptive Innovation zu entwickeln, als ein DAX- 50-Unternehmen. Wie das?

Beobachtung eins: Unternehmergeist

Im Mittelstand und gerade in Familienunter­nehmen gibt es meiner Erfahrung nach mehr Unternehmertypen, die über das aktuelle Quartal und ihre Abteilungsgrenze hinaus­schauen. Hier höre ich viel häufiger einen Satz wie „Okay, dann machen wir das jetzt so!“ als im Konzern. Dort heißt es eher: „Okay, ich versuche das mal mit der Rechtsabtei­lung / Finanzabteilung / etc. zu klären.“ Diese Unternehmermentalität kann ich selbst bei großen Mittelständlern mit mehreren tau­send Mitarbeitern und entsprechenden Organisationsstrukturen spüren. Was bei Gründern von Start-ups das „Entrepreneur­ship“ ist, finde ich bei Mittelständlern häufig in Form von „Intrapreneurship“ wieder.

Beobachtung zwei: Schlanke Prozesse

Mittelständler haben in der Regel weniger stark definierte Prozesse als Großkonzerne. Im Hinblick auf Innovationsentwicklung ist das von Vorteil. Denn dadurch hat der Einzel­ne mehr Entscheidungsspielraum und verhält sich im besten Falle verantwortlich für das Gesamtergebnis, statt sich hinter komplizierten Prozessen zu verstecken.

Wenn etwa eine überraschende neue Idee nicht klar durch den Projektauftrag ab­gedeckt ist, verfolgen bei Mittelständlern einzelne Köpfe solche Ideen eher auch mal ohne Kostenstelle weiter, also quasi im U-Boot-Modus, solange sie die Richtung für vielversprechend erachten. Die Ergebnisse dieser Hacks des Systems rechtfertigen dann im Nachhinein die Vorgehensweise. Ei­ne typische Aussage hierfür lautet: „Wenn das Ergebnis spannend ist, fragt im Nachhi-nein niemand mehr nach dem Prozess.“ So etwas erlebe ich in Großkonzernen aufgrund der starken Reglementierung eher seltener.

Im Vergleich mit Start-ups wiederum hat der Mittelständler meist ausgefeiltere Pro­zesse für Standardprozeduren wie Qualitätssicherung oder interne Dienstleis­tungen wie Personal- und Rechnungswesen. Dass viele Start-ups nicht am Konzept, son­dern am Team und an inadäquaten Prozessen während der schnellen Wachstumsphase scheitern, hört man häufiger von Investoren.

Beobachtung drei: Kundennähe

Direkten Kontakt mit den Kunden haben in großen Konzernen oft prozentual weniger Menschen als in kleineren Unternehmun­gen. Was im Konzern in der Regel arbeitsteilig zum Beispiel durch Marktforschungsabtei­lungen erledigt wird, muss in einer kleineren Organisation vielleicht der Vertriebler oder der Entwickler „nebenbei“ herausfinden. Diese direkte Kundeninteraktion ist aber ge­rade im Rahmen der Innovationsentwicklung sehr wertvoll. Erfolgreiche Start-ups erar­beiten sich ihre Marktchance häufig über bisher unbediente Kundenbedürfnisse und entwickeln co-kreativ mit ihren Kunden neue Lösungen. Das Problem des Start-ups ist es aber häufig, überhaupt die richtigen Kunden zu finden. Der Mittelständler kann hier im Idealfall auf seine langjährigen Be­ziehungen zurückgreifen.

Ich habe schon erlebt, dass ein Entwicklungsingenieur ei­nes Maschinenbauunternehmens einfach kurz zum Telefon griff, als es darum ging, ei­ne gemeinsame Entwicklungssession mit dem Kunden zu organisieren. Eine Woche später haben wir dann alle völlig offen in ei­ner co-kreativen Sitzung passgenaue neue Lösungen entwickelt.

Beobachtung vier: Kultur des Ausprobierens

Häufig gilt in Konzernen die Maxime „Fehler sind keine Option!“. Ohne Versuch und Irrtum aber gibt es kein Lernen, keine neuen Er­kenntnisse und erst recht keine Innovation. Doch experimentierfreudige Mitarbeiter stoßen hier häufig auf absurde Barrieren. Beispielsweise wollte ein großer deutscher Automobilbauer nach einem Training bei uns in der Entwicklungsabteilung Pappe als Ma­terial für die Prototypenentwicklung einsetzen, weil sie günstiger ist und man viel schneller mit einer Papptür experimentieren kann als mit einer extra aus Metall herge­stellten Test-Tür. Es folgte ein sofortiges Pappverbot vom Abteilungsleiter, da Pappe nicht die Qualität der Marke widerspiegle.

Erst als die Kollegen ihrem Chef vorrechne­ten, dass sie mit Pappe mehrere Wochen Entwicklung durch wenige Tagen ersetzen könnten und die Einsparungen dabei fünf­stellig seien, einigte man sich auf den Kompromiss: Pappe wäre von nun an erlaubt, wenn sie in einem warnenden Orange la­ckiert und damit als Experiment markiert würde.

In mittelständischen Unternehmen fin­de ich öfter eine Kultur des Ausprobierens vor, die auch jenseits der Forschungsabtei­lungen gelebt wird. Ihre bereits erwähnten schlankeren Prozesse, größere Kundennähe und stärkere Eigenverantwortung erleich­tern Experimente und befähigen sie dazu, Entwicklungen schneller, kostengünstiger und passgenauer auf den Markt zu bringen als viele große Unternehmen. Für Start-ups ist das Ausprobieren geradezu überlebens­wichtig. Häufig verändern sie ihre ursprüngliche Ausrichtung mehrfach, bevor sich der gewünschte „Market Fit“ einstellt.

Wenn es um die Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen geht, frage ich mich angesichts dieser Beobachtungen, ob ein Großkonzern, der mit klassischen Mitteln versucht, Start-ups zu imitieren, jemals bes­ser sein kann als das Original. Beim Mittelstand hingegen sehe ich die Chance, sowieso schon gelebte Start-up-Kultur mit klassischen deutschen Unternehmertugen­den zu etwas Neuem zu verbinden, das mehr ist als eine Kopie des Silicon Valley. Zugege­ben, ein kreativer Außenposten in Berlin statt Braunschweig könnte auch dem inno­vativen Mittelstand nicht schaden.

Der Autor

Simon Blake

Simon Blake ist Experte und Berater für agile Innovationskultur. Als Mitgründer und Co-Geschäfts­führer der launchlabs hilft er etablierten Unternehmen dabei, so schnell, flexibel und kreativ zu arbeiten wie erfolgreiche Start-ups. Davor war er maßgeblich am Aufbau der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut beteiligt.

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