Zu hohe Ansprüche bei der Prozessoptimierung können überfordern

Wenn es darum geht Unternehmensprozesse durch Digitalisierung zu optimieren, stehen schnell große Begriffe im Raum: Die digitale Prozessoptimierung müsse vollintegriert erfolgen und alle Unternehmensaktivitäten und Daten berücksichtigen, damit sie erfolgreich sei. Die Lösung solle cloud-basiert sein, damit sie skalierbar ist und allseitig einfachen Datenzugriff in Echtzeit ermöglicht. Zudem würden erst neue Technologien wie KI (Künstliche Intelligenz) oder IoT (Internet of Things) die wirklich notwendigen „Disruptionssprünge“ bringen.

Diese Ansprüche sind oftmals richtig und berechtigt. Viele MittelständlerInnen sind davon allerdings schnell überfordert. Sie stehen vor ihrem Ziel der Prozessdigitalisierung wie vor einer großen, nebligen Wolke, der sie nicht Herr werden. Die hohen Ansprüche machen sie bewegungsunfähig oder zumindest sehr langsam.

Ein pragmatischer Blick auf die Prozessoptimierung im deutschen Mittelstand
Vielen stehen vor der Prozessdigitalisierung wie vor einer großen nebligen Wolke.

Pareto ist das Motto für realistische Prozessoptimierung

Wir wollen aufzeigen, dass es manchmal auch einfacher und pragmatischer geht. Insbesondere dann, wenn Klarheit über die eigentlich zu lösenden Probleme besteht und wenn Entscheidungen nach dem Paretoprinzip erfolgen: demnach können ca. 80 % der Ergebnisse mit 20 % des Gesamtaufwands erreicht werden.

Das Paretoprinzip, benannt nach Vilfredo Pareto (1848–1923), auch Pareto-Effekt oder 80-zu-20-Regel genannt, besagt, dass 80 % der Ergebnisse mit 20 % des Gesamtaufwandes erreicht werden. Die verbleibenden 20 % der Ergebnisse erfordern mit 80 % des Gesamtaufwandes die quantitativ meiste Arbeit. Quelle: Wiki

Dieser Blog-Beitrag stellt verschiedene konkrete und plastische Fälle vor, Fälle die in Digitalisierungsprojekten mit Unternehmen entstanden sind. Die Spanne der jeweilig gefundenen Unternehmenslösungen zur Prozessoptimierung reicht von cloud-basierten Ansätzen wie Software-as-a-Service (SaaS) oder Platform-as-a-Service (PaaS), bis hin zu On-Premise Lösungen mit dem Betrieb auf eigenen Servern. Selbst die Prozessoptimierung, indem rein dokument-basierte Lösungen verbessert werden, konnte im Einzelfall der richtige Konzeptansatz sein.

Die typischen Problemstellungen des Mittelstands bei der Prozessoptimierung

Wenn es um die Digitalisierung von Prozessen geht, dann geht es zumeist um Prozesse des Kerngeschäfts. Im Fokus stehen Aktivitäten, die sich mit Produkten, Kunden und Verträgen beschäftigen. Auch Aktivitäten zur Steuerung und zum Controlling der wichtigsten operativen Prozesse mit Kunden, Lieferanten oder mit internen Abläufen stehen im Mittelpunkt.

Übergreifend beschäftigen unsere Kunden meist folgende Fragen:

  • Welche Anbieter von bestehenden Lösungen aus der Welt der ERP-, DMS-, CRM oder der Projektmanagement-Produkte sind die jeweils passenden? Oder muss es doch eine Individualentwicklung sein?
  • Wie können wir Skalierbarkeit gewährleisten und wie kann die Lösung mit unserem Unternehmen „mitwachsen“?
  • Wie können wir gewährleisten, dass die Neuerung mit anderen im Unternehmen eingesetzten IT-Lösungen integrierbar ist? Wie geht das insbesondere hinsichtlich der lösungsübergreifend eingesetzten Daten, die wir weitergeben und empfangen?
  • Wie können wir gewährleiten, dass auch ein Team ohne große IT-Kenntnisse die digitale Lösung betreiben kann?
  • Wie regeln wir am besten Datenschutz- und Sicherheits-Aspekte ?

Cloud für die Prozessoptimierung: ja oder nein?

Die meisten Mittelständler, die mit uns ein _Gemeinsam digital-Projekt durchführten, hatten schon verschiedenste IT-gestützte Lösungen im Einsatz. In der Regel basierten diese Lösungen auf On-Premise-Ansätzen auf selbst oder von Dienstleistern verwalteten Servern. Bei jedem Unternehmen lag die Frage auf dem Tisch, ob neue Lösungen nicht idealerweise in der Cloud liegen sollten. Die Hoffnung dahinter ist, dass Cloud-Lösungen mehr Skalierbarkeit, niedrige Implementierungs- und Betriebskosten, sowie stark reduziertem eigenen IT-Administrationsaufwand versprechen.

In unseren vielen Projekten zur Prozessdigitalisierung haben wir auf diese Fragen unterschiedliche und individuelle Antworten gefunden. Sie spiegeln sich in speziellen Konzeptansätzen wider, die wir in den folgenden Cases vorstellen.

Case 1: Bessere Prozesssteuerung: Excel-Vorlagen optimieren anstatt Tools zu verwenden?

Der Kunde und seine Anforderungen

Unser schlankester Case zur Digitalisierung bzw. Prozessoptimierung war der Fall der Munschek Process Consulting GmbH (MPC). MPC berät Kunden in der Planung und Realisierung von Fabriken mit Schwerpunkt in der Kunststoff- und Metallverarbeitung. Der Kern des Geschäftsmodells ist es, Kunden Experten-Teams aus erfahrenen Ingenieuren und Technikern auf Basis der Abrechnung erbrachter Leistungen und Aufwände bereitzustellen.

Dieses für Beratungsleistungen typische Geschäftsmodell basiert auf folgenden zentralen Planungsprozessen:

  1. Die notwendigen Aufgaben inhaltlich identifizieren,
  2. ein geeignetes Team zusammenstellen,
  3. voraussichtliche Aufwände und Zeitpunkte der Beratungsleistung ableiten und mit dem Kunden abstimmen,
  4. die tatsächlich angefallenen Aufwände pro Arbeitsschritt während oder nach Leistungserbringung erfassen,
  5. die erfassten Aufwände in Leistungsnachweisen transferieren unter Nennung von Aufgabe, Aufwand, Zeitpunkt und Berater. Diese Angaben zur Verwendung in Rechnungen nutzbar machen.

Entsprechende Prozesse bildete MPC bislang über Dokumente aus Tabellenkalkulationen ab, also bspw. Microsoft Excel. Die inhaltlich-funktionale Abbildung der Prozesse war grundsätzlich zufriedenstellend machbar. Doch waren die damit verbundenen Prozesskosten sehr hoch, insbesondere im Rahmen der oben genannten Prozessschritte 4 und 5.

SaaS-basierte Lösungen zur Prozessoptimierung ließen zu viele Anforderungen offen

Es gibt einen großen Markt an SaaS-basierten Angeboten, die sich für dieses Projektmanagement, Projektcontrolling oder Aufwands-Monitoring als Lösungsanbieter positionieren.

Alle analysierten Tools teilten jedoch eine gemeinsame Schwäche: Die in den Tools jeweils vorgesehenen Datenstrukturen zur Abbildung von Aufgaben sowie ihrer Aufwandsschätzungen und -erfassungen passten nicht zu den individuellen Datenstrukturen von MPC. Zwar gab es einige Anbieter mit einem sehr hohen Abdeckungsgrad der geforderten Datenstrukturen, wie zum Beispiel TimeCamp, Timesheets oder Clockify. Aber die Exportmöglichkeiten der Daten waren für die direkte Weiterverwendung nicht ausreichend nutzbar.

Auch Platform-as-a-Service-Ansätze schieden aus. Sie waren gerade bei der individuellen Entwicklung am Anfang zu aufwändig. Aber auch der Aufwand für den laufenden Betrieb stand in keinem guten Verhältnis zum Nutzen.

Vorhandene dokumentenbasierte Tools optimieren, aber keine neuen Tools aufsetzen

Gleichzeitig stellte sich heraus, dass nicht fehlende Tools oder der mangelnde Zugriff auf Daten hohe Prozesskosten erzeugten. Hauptsächliche Kostentreiber waren die umfangreichen und kleinteiligen Kopiervorgänge, um Daten von Quell- in Zieldateien zu überführen. Dieses hätte das Unternehmen sicherlich im Rahmen von aufwendig programmierten Zuordnungslogiken lösen können.

Der Lösungsansatz: Handhabbarkeit von Prozessen beschleunigen durch Optimierung von Excel-basierten Controlling-Lösungen

Meistern ließ sich die Problematik also letztendlich, indem Datenstrukturen in den Excel-Tabellen, optimiert wurden. Dadurch konnten wir die Vielzahl der Kopiervorgänge auf einige wenige Kopiervorgänge von Datenblöcken reduzieren.

Diese Art der Prozessoptimierung kommt also ohne neue digitale Tools aus und löst trotzdem die wichtigsten Anforderungen der Problemstellungen.

Lesen Sie hier mehr zu dem Projekt mit MPC.

Case 2: SaaS-basierte Digitalisierung von Projektmanagement-Prozessen.

Der Kunde und seine Anforderungen

Das Unternehmen Konzept MS ist ein Komplettanbieter für die lokale Umsetzung von Werbeaktivitäten. Um Projekte durchzuführen arbeitet Konzept MS mit einem landesweit agierenden Netz an Umsetzungspartnern. Mit dieser dreistelligen Zahl an Partnern durchläuft das Unternehmen in jedem Projekt Prozesse, die sich inhaltlich zwar von Projekt zu Projekt unterscheiden, insgesamt aber standardisierte Abläufe abbilden, bspw.:

  1. Das Einholen von Angeboten der Partner und die Beauftragung
  2. Briefings- und Planungsschritte
  3. Der Austausch von Kampagnendaten und -materialien
  4. Die Qualitätskontrolle nach Durchführung des Projekts

Diese Prozesse organisierte und verwaltete das Unternehmen bislang vorrangig über Telefonate und E-Mails. Das führte zu hohen Arbeitsaufwänden und war anfällig für Missverständnisse oder Fehler.

Eine weitere, wichtige Herausforderung des Projekts war, dass die eingebundenen Partnerunternehmen nicht durch eine gemeinsame IT miteinander verbunden waren und seitens Konzept MS dazu auch keine Durchgriffmöglichkeiten bestanden.

SaaS als einzig umsetzbarer technischer Ansatz

Durch die vielen Partner, die das Unternehmen in die Lösung einbindenden musste, war Software-as-a-Service (SaaS) der einzig denkbare technische Ansatz. Nur SaaS-Lösungen können die Dezentralität und Eigenständigkeit der Partner berücksichtigen und diese trotzdem in Projekt-Communities zusammenbringen: Bei einer SaaS-Lösung benötigen Nutzer nur einen Account, ein Device und einen Internet-Zugang. Zusätzlich basieren diese i.d.R. auf dem Pay-as-you-go-Prinzip: jeder Nutzer zahlt für seinen Account, aber es sind keine initialen Kosten oder übergreifende Betriebskosten zu zahlen. Falls doch, können diese diese auf Nutzer – bzw. auf die Partner – umgelegt werden.

Oftmals teilen viele Unternehmen einer Branche Anforderungen an die Digitalisierung. Deshalb konzentrieren sich Software-Anbieter oder Startups darauf, spezielle Lösungen passend zu diesen Anforderungen bereitzustellen. Neue und wettbewerbsfähige Produkte werden dabei heute i.d.R. als SaaS-Lösung entwickelt. Die Anforderungen von Konzept MS waren jedoch zu speziell, um eine genau für diese Anforderungen per se maßgeschneiderte SaaS-Anwendung zu finden. Dabei tritt eine für SaaS-Lösungen typische Einschränkung zutage: SaaS-Lösungen können nicht für Kunden individualisiert werden.

Der Lösungsansatz: SaaS-basiertes Projektmanagement-Tool durch die richtige Konfiguration auf eigene Anforderungen maßschneidern.

Lösen konnten wir das Projekt schließlich, indem wir ein SaaS-basiertes allgemeines Projektmanagement-Tool nutzten, wie zum Beispiel Monday.com. In diesem Tool kann Konzept MS für die typischen Arten von Projekten jeweils Vorlagen (Templates) anlegen, die alle im Projekt zu durchlaufenden Schritte abbilden. Zum Start eines Projekts identifizieren die Mitarbeitenden nun die passende Vorlage, kopieren diese und legen sie als spezifisches Projekt an. Der Partner, der das Projekt umsetzt, hat einen eigenen Account in dem Projektmanagement-Tool, auf eigene Rechnung. Ihn kann Konzept MS nun als Nutzer dem jeweiligen Projekt zugeweisen. Die geräte-übergreifende Nutzung und Nutzerfreundlichkeit des Tools erlaubt es dem Partner, auch vor Ort im Einsatzgebiet auf das Tool zugreifen zu können. Die Partner können Fotos von durchgeführten Arbeiten einfach und schnell hochladen, um die Qualitätskontrolle einzuleiten.

Basis der Lösung war also die Frage: Wenn es kein SaaS-Produkt speziell für Projektmanagement in der Branche von Konzept MS gibt, welches vorhandene Tool lässt sich kreativ so konfigurieren, dass es die Aktivitäten von Konzept MS ausreichend abbilden kann?

Lesen Sie hier mehr zu dem Projekt mit MS Konzept.

Case 3: PaaS-basiertes digitales Dokumentenmanagement

Der Kunde und seine Anforderungen

Das Unternehmen Glück & Franke spezialisiert sich auf die Beratung und Implementierung von Lösungen zu Einbruchschutz, Energieeffizienz, Fenster und Türen. Jedes Projekt berücksichtigt die speziellen Anforderungen von Kunden und Immobilien und ist entsprechend individuell. Jedes durchläuft dabei Standardprozesse, in deren Rahmen allerdings individuelle Dokumente erstellt, gelesen oder auch mehrfach geändert werden. Die Dokumente werden dabei über längere Zeiträume verwendet, von mehreren internen Abteilungen an mehreren Standorten, von Kunden und Lieferanten.

Das Unternehmen setzt bereits ein individuell gefertigtes ERP-System ein, das auf eigenen Servern betrieben wird und die Kernprozesse rund um die Rechnungslegung abbilden kann. Es ist allerdings nicht in der Lage, die im Rahmen der Projekte umfangreich erstellten Dokumente digital zu verwalten oder einen real-time Zugriff durch verschiedene Laptops oder mobile Geräte zu ermöglichen. Deshalb wurde nach einer neuen Lösung gesucht, die Glück & Franke bei allen Prozessen und Aktivitäten unterstützt rund um die:

  1. Erstgespräche mit Kunden,
  2. ausführliche Beratung,
  3. Verhandlung mit Lieferanten,
  4. Angebotserstellung,
  5. Verhandlung und Iteration des Angebots,
  6. Bestellung beim Lieferanten,
  7. Planung und Durchführung der Installation,
  8. Abnahme und Rechnungslegung.

On Premise oder Platform as a Service?

Deshalb verglichen wir mit dem Unternehmen zwei unterschiedliche Ansätze:

  1. Die Individualisierung eines server-basierten (On Premise) ERP Systems, das um notwendige Fähigkeiten rund um das Dokumentenmanagement erweitert wird.
  2. Die Individualisierung einer „All-in-one-Business-Plattform“ mit ERP- und DMS-(Dokument Management System)-Fähigkeiten, die nach PaaS-Prinzp (Platform as a Service) in der Private Cloud (also einer Cloud, auf die nur der Anbieter und der Kunde Zugriff haben) entwickelt und betrieben wird.

Der Lösungsansatz: Alle dokumentenbasierten Prozesse des Kerngeschäfts durch individuelle Erweiterung einer Produkt-Plattform digitalisieren.

Als Handlungsempfehlung sprachen wir uns schließlich für die PaaS-Lösung aus. Finanziell lag diese Lösung zwar über dem On Premise Ansatz, bot aber eine höhere Abdeckung der gewünschten Anforderungen und Anwendungsfälle. Die PaaS-Lösung bot zudem eine bessere User Experience auf Desktop und mobilen Geräten. Das ist oftmals ein typischer Vorteil von PaaS- oder SaaS-Ansätzen. Ausschlaggebend für die Handlungsempfehlung war zusätzlich die Befreiung des Kunden von jeglichen ID-Admin-Aufgaben und die Reduktion auf die Rolle des reinen Anwenders. Der PaaS-Ansatz versprach außerdem, dass das Unternehmen mögliche zukünftige Anforderungen schneller und einfacher umsetzen kann.

Lesen Sie hier mehr zum Projekt mit Glück & Franke.

Case 4: On Premise basierte Erweiterung des ERP-Systems

Der Kunde und seine Anforderungen

Das Unternehmen Reuther SC fertigt individuelle Produkte aus Stahl, bspw. für die Windenergie oder Behälter zur Wasserstoffspeicherung.

Im Rahmen der vielfältigen Produktionsprozesse und den rechtlichen und kundenseitigen Anforderungen rund um die Chargenverfolgung sind umfangreiche Dokumentationen von Fertigungsschritten und Produktionsgegenständen erforderlich. Die dabei erfassten Daten und Informationen fließen schlussendlich in das ERP-System ein, werden aber zunächst manuell und papierbasiert von den an den jeweiligen Prozessschritten beteiligten Mitarbeitern erfasst. Als ERP-System wird eine speziell im Mittelstand sehr verbreitete Lösung über eine On Premise Architektur eingesetzt.

Der Lösungsansatz: Dokumentationsaufgaben über eine On-Premise-basierte, individuelle Software-Erweiterung digitalisieren.

Für die Lösung des Vorhabens haben wir geprüft, ob es besser ist:

  1. das bestehende ERP-System zu erweitern. Das bedeutet, die Daten in einer zusätzlichen Applikation zu erfassen, die an das ERP angebunden ist und alle Daten dort speichert.
  2. Oder einen zusätzlichen Datenspeicher zu schaffen. Hier werden die Daten für die Chargenverfolgung in einem separaten System erfasst, das vom ERP des Unternehmens getrennt ist. Dadurch kann es besonders schnell entwickelt und implementiert werden.

Lösung 1 wurde schließlich als Handlungsempfehlung ausgesprochen. Hauptgrund war der Vorteil, dass weiterhin alle produktionsrelevanten Informationen im ERP zentral gehalten werden.

Diese Lösung ermöglicht dem Unternehmen zwar keine grundsätzlichen Schritte in Richtung Cloud. Sie fordert aber auch keinen Aufbau grundsätzlich neuer IT-Admin Kompetenzen. Denn die bereits bestehenden Server können weiterhin genutzt werden. Ein Wechsel auf Cloud-basierte Architekturen hätte nur im Zusammenhang mit einer Migration des gesamten ERP-Systems in die Cloud Sinn ergeben.

Übergreifende Erkenntnisse – vier Kernfragen bestimmten die individuelle Entscheidung

Unsere Cases zeigen, dass der Wechsel auf cloud-basierte IT-Anwendungen ein sehr hilfreicher und beschleunigender Schritt zur Digitalisierung von Unternehmensprozessen sein kann. Allerdings kann es auch Szenarien geben, für die es sinnvoller ist On Premise Architekturen beizubehalten. Ebenso gibt es Fälle bei denen die Prozesse optimiert werden können ohne neue Tools einzuführen. Hier kann das Unternehmen bestehende Tools einfach verbessern.

Die individuelle Entscheidung hängt dabei von vier zentralen Fragen ab:

  1. Welche detaillierten Aktivitäten sollen durch die Prozessdigitalisierung optimiert werden und was ist erforderlich, damit das auch gelingt?
  2. Was ist der kommerzielle Nutzen der Prozessdigitalisierung und welches Umsetzungs- und Betreuungsbudget erscheint deshalb gerechtfertigt?
  3. Was sind die initialen und laufenden Kosten, und stehen diese in gutem Verhältnis zum Nutzen?
  4. Welche internen Fähigkeiten und Kapazitäten gibt es bereits zum Betreiben von On Premise Lösungen und reichen diese für eine eventuelle On Premise basierte Prozessdigitalisierung aus?

Datenschutz-Aspekte waren immer abbildbar und keine Hürde

Weniger problematisch, zumindest im Rahmen unserer vier Cases, waren Aspekte des Datenschutzes und der Security. Alle empfohlenen Lösungen basierten auf Produkten, für die die Anbieter bereits DSGVO-Konformität gewährleisten. Security-seitig zeigten sich keine konkreten Risiken, die nicht durch entsprechende Gegenmaßnahmen angegangen werden konnten. Allerdings wurden auch keine cloud-basierten Lösungen analysiert, die auf Clouds von US-Anbietern basieren. Deren datenschutzrechtliche Mängel diskutieren Datenschützer, seitdem das EU-US Privacy Shield im Juni 2020 gekippt wurde.

Innovatives Momentum mit Pragmatik verbinden

Die wichtigste Aufgabe von Mittelständlern bei der Digitalisierung zur Prozessoptimierung bleibt deshalb, sich intensiv mit dem Ist- und Soll-Zustand der eigenen Prozesse und Aktivitäten zu beschäftigen, diese zu priorisieren und auf Basis dessen die richtigen Lösungsentscheidungen zu treffen. Es gibt keine Blaupausen für diese Entscheidungen, aber standardisierte Abläufe für die Aufgaben.

Beschäftigen sich Unternehmen mit den internen Aktivitäten und den anzustrebenden Soll-Zuständen, lassen sich zumeist auch pragmatische und effizient umsetzbare Antworten auf die zu Anfang vorgestellten Fragen finden: Wieviel Vollintegration ist notwendig? Muss die Lösung in der Cloud abgebildet werden?

Diese Fragen überlagern oftmals die Vorhaben zur Prozessoptimierung und -digitalisierung und es ist auch meist der richtig Weg, sich an diesen Handlungsmaximen zu orientieren. Doch insbesondere die ersten beiden Fälle zeigen: Prozessoptimierung kann manchmal auch einfacher gehen.

Redaktion: Marie Landsberg

Der Autor:

Cliff Pfefferkorn von eStrategy GmbH

Cliff Pfefferkorn

…ist Gründungspartner von eStrategy Consulting und berät, begleitet und beschleunigt Konzerne und Mittelständler bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle, Produkt- und Serviceinnovationen und zur Optimierung von Prozessen.

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